Оптимизация бизнес процессов
Вся работа команды по улучшению процесса окупает себя в течение Фазы V. Именно в это время все результаты анализа данных и творческого мышления, вложенного в разработку нацеленного на будущее решения, преобразуются в реальное улучшение деятельности. Несмотря па то что столько усилий и внимания было затрачено на проверку полноты нацеленного на будущее решения и правильности проектируемых затрат и сбережений, если решение будет плохо реализовано, то весь процесс может закончиться неудачей. В действительности, именно на этой фазе чаще всего происходят провалы проектов по улучшению бизнес-процессов. Создается впечатление, что энтузиазм и увлечение творческой частью административных мероприятий по улучшению бизнес-процессов (Фазы с I по IV) пропадает во время наиболее приземленной части - мероприятия по внедрению. Очень часто интересы руководства переключаются на новый проект, и из-за этого не соблюдаются правильные приоритеты для приведения процесса к завершению.
Другой фактор, приводящий к провалу проекта по улучшению бизнес-процессов во время мероприятия внедрения, состоит в том, что отдельные сотрудники, задействованные в текущем процессе, не были должным образом подготовлены к изменениям. И вновь мы хотим подчеркпуть значение мероприятий по управлению организационными изменениями (ОСМ), которые следовало проводить параллельно с Фазами с II по IV. Если команда по улучшению процесса затягивает начало мероприятий по управлению организационными изменениями в административных мероприятиях по улучшению бизнес-процессов вплоть до этого момента, то она сама напрашивается на проблемы, и теперь уже будет слишком поздно для того, чтобы получить реальную поддержку и помощь от людей, которые должны осуществлять изменения. Разницу между хорошей и плохой работой по управлению организационными изменениями можно заметить по отношению людей, которые будут жить с этими изменениями (т. е. объектов изменения). Если команда по улучшению процесса хорошо справилась с работой, то объекты изменения будут говорить: «Позвольте показать Вам, как сделать так, чтобы изменение заработало», а не «Позвольте показать Вам, почему это изменение никогда не заработает».
Модифицированные или новые процессы будут вводиться в действие соответствующими менеджерами или контактными группами. В течение этой фазы руководитель проекта будет играть опорную роль. Вначале следует убедиться в выполнении различных организационных условий.
Необходимо продумать следующие моменты:
Достаточно ли имеется рабочей силы для осуществления административных бизнес-процессов.
Достаточно ли имеется инструментов, таких как оборудование,
системы документирования и т. д.
Модификацию существующей организационной структуры.
Работу с сотрудниками, занятыми в процессе. (Следует заметить, что работа с сотрудниками, непосредственно вовлеченными в процесс, обсуждалась в предыдущих фазах. Здесь же рассматривается предоставление информации и инструкций сотрудникам, задействованным в процессе косвенно.)
Управление переходом от старого процесса к новому.
Предоставление отчетов внешним аудиторам, которые также задействованы в административном бизнес-процессе.
Реализация решений, направленных на будущее 2
Мероприятие 1: Формирование команды по внедрению нацеленного на будущее решения
Мероприятие 2: Разработка плана внедрения
Мероприятие 3: Внедрение плана на первые 90 дней
Мероприятие 4: Внедрение долгосрочных улучшений
Мероприятие 5: Измерение и составление отчета по результатам улучшения
Мероприятие 6: Проведение периодических обзоров
Мероприятие 7: Сравнение результатов с целями
Мероприятие 8: Поощрение членов команды
Выводы
С завершением Фазы V, нацеленное на будущее решение преобразовано в процесс «как есть», и его влияние на деятельность процесса измерено. Если процесс проводился должным образом, то администрация д
